背景-微信买单

用户画像

主要面向的用户：小摊贩、个体经营户、各行业连锁店等线下中小微型商户；如：便利店、水果店、批发市场、服装专卖店；

特点：组织结构相对简单，只有初步的管理诉求；没有开发能力，或者开发能力较弱；

用户诉求

基本诉求：根据顾客的要求提供微信支付的能力

高级诉求：

支付的高效便捷性

初步的经营管理能力（如门店管理、店员管理、数据查看）

营销工具和能力

扩展性诉求（商户日常经营中可能遇到的任何需求）

引流诉求：线上线下的引流能力；

金融诉求：赊账进货、租金借贷等

货源诉求：辅营货源、日常经营物料

其他：装修、营销服务、经营知识/经验等等

小结：微信买单目前整体能提供的能力基本是满足基本诉求和部分满足高级诉求，同时有提供一定的基础引流能力，未来各类收款码之间的竞争会更多在高级诉求和扩展性诉求上，如口碑开提出支付即会员的口号，就是在于告知商户，入驻口碑是可以黏住线上用户（虽然这个概念实际上并不成熟，支付即会员的效果并不好，但方向是对的）。

背景-支付服务商

移动支付服务商的分类

移动支付服务商的发展

主要从盈利模式谈起，目前来看，移动支付服务商的盈利模式主要包括

近期确定性的：支付佣金、返利、开店奖励等；主要是第三方支付机构提供的各类奖励，有较强的确定性；--随着服务商之间的竞争日趋激烈，这一类的盈利模式将日渐式微，目前来看已经不适用于大型商户。

中短期可实现的

对C端：聚合支付和提供系统解决方案的服务商能够积攒一定的可运营C端用户（通过支付后引导关注公众号、下载APP或者收藏小程序的方式），这部分C端用户的流量变现将提供可观的盈利能力；（如：收款码已经通过引导打造了一个千万级别粉丝的公众号，正在尝试通过电商、游戏进行变现）

对商户端：根据商户的需求提供各类增值工具、服务

金融服务：根据商户的流水提供中短期借贷、经营保险、赊账进货等服务

货源：提供辅营性货源、日常经营物料（如货架、包装袋、宣传物料）等

硬件售卖：销售pos机、智能收银台赚取差价

商户广告

国际化：周边国家的移动支付扩展

长期的演变

简述：服务商的核心竞争力在于一方面手握商家资源，另一方面具备强大的线下服务能力，类比于传统行业的代理商模式，好处是能够快速扩张，风险是代理商不容易管理，而且代理对商家的掌控能力太强，产生威胁性。

长期来看，服务商可以利用自己的优势做很多对商户服务的事情，随着互联网和零售的结合和演变，会衍生出很多可能的角色和功能；

其一，智慧零售/新零售全面铺开时，线下的实体店、商超都会有对应的线上形态，而对于那些没有线上运营能力的商户来说，服务商是最好的选择，那么未来服务商的一大重要角色就是新零售/智慧零售的代运营商；

其二，由于手握商家资源，服务商可以演变成为线下开店的完整解决方案提供商，包括选址、装修、营销、租赁、货源对接等等。

买单服务商产品规划（草稿）

服务商诉求

微信买单服务商在整个移动支付服务商中属于比较底层的，没有很强的技术能力，主要依靠佣金和活动奖励获利，主要诉求在于：

商户拓展：哪里有适合的，未开通的商户，商户类型是什么，地址在哪里。

商户管理和数据查看：我的商户动销情况怎么样了，有没有参加活动，与我解约的商户是出于什么原因？

学习和交流：标杆案例，不同类型的学习内容（如怎么扩张拓展员、商户拓展话术、商户的基础支持了解）

团队管理和激励：效率提升需求，如何管理、激励我的拓展员。

拓展员扩张：如何招募获取更多拓展员

买单服务商产品现状

产品方案

由于时间较短，没法跟更多类型的服务商进行深入沟通交流，只能简单的YY一些方案，具体落地还要看几方面的反馈：1.常见的服务商组织架构形态；2.标杆服务商的日常拓展计划；3.从客服系统中拉出一些反馈和咨询数据；4.调研下现在服务商的主要收入分配情况；5.商户支付的一些数据；6.跟更多的服务商细聊。

这里先抛几个点：

商户拓展和管理

商户池：根据集团内可获取的数据，拉出来一份带拓展商户的名单，根据地域、商户类型和预期动销情况推荐给合适的服务商，并串联腾讯地图实现一键前往拜访。

商户管理升级：根据商户近期的销售情况给商户打标签，如新开店但未动销、未参加过活动、未申请物料、动销下滑等等，提升服务商的商户管理能力

商户拜访计划：系统在每日晚上根据拓展员的地域和拓展能力推荐对应的商户，同时根据路径规划和商户类型推荐对应的拜访计划，拓展员也可以选择商户池中的商户或者录入线下自己发现的商户进入自己的拜访计划中。

数据查看升级：

商户分类分层数据查看：根据简化的rfm模型可将商户简单氛围，重要活跃、低值活跃、重要流失和低值流失，同时针对近1月新开店用户做动销情况的重点监督，并且给出对应解决方案。

数据能力提升：支持自由选择日期，支持导出等

拓展员扩张：提供拓展员转介绍的激励解决方案；

背景：帮助管理员更高效的扩展拓展员

方案：管理员可设置转介绍激励方案，拓展员每介绍一个新的拓展员可获得一笔一次性奖励金，拓展达到N个则自动晋升为队长等。

其他：这些是想的不是很清楚，或者可落地性不太确定的方案

服务商引新和转化：

尝试降低服务商门槛，引入个人服务商，配合拓展员扩张计划，形成小团队，非企业的服务商组织

新人留存：针对新落地的服务商给予新人必读、精准商户、新人落地礼包（如首单低费率、首单免费物料）等激励

服务商效率提升

管理工具：服务商多角色管理能力（包括财务、人事、客服角色的引入等）

CRM管理：如打通服务号/公众号、微信群聊实现简单的商户CRM工具

服务商激励制度的升级：这块待了解，可以尝试将服务商分层，高层服务商享受费率、活动的不同权益做服务商汰换和激励

咨询和社区：服务商交流社区、商户相关的资讯等等

附录一-商户管理升级产品图

附录二-小结和思考

如果我处于服务商管理者的角色，那么我去拓展商户的动力来源一方面是佣金，另一方面则是这些商户资源；佣金在这里的功能，可能只是给我提供初始的启动资金，让我能养活一支地推团队，地推过程中我会把这些商户拉群进行管理，通过日常的服务和沟通获取商户的信任，然后开始挖掘这批商户的价值；如，走线上分销，最简单的是拉一些特色品做货源输出，如土鸡蛋、保健品或者线上不能走的剪标大牌、清仓尾货；还有很多其他可以获利的方案，如推广告、甚至只是简单的推广支付宝奖励金二维码；这些可能是微信支付提供不了的，但对服务商来说非常核心的东西；

长期来看，支付的竞争最终结局就是线上+线下零售结合的（新零售或智慧零售）业态竞争，微信支付能给商户提供的肯定不能仅限于支付，这只是最基础的，商户开通后，买家为甚么要用微信支付，商户是不是有动力引导买家去用才是核心的竞争。而微信支付的角色和服务商的角色一定程度上会存在冲突甚至矛盾，理清楚哪些服务是官方最适合的，哪些是应该开放给服务商去提供的，然后以这个版图去设计服务商工具、商户工具/服务，才能符合整个业态的发展诉求。