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华为的权力结构与一般的民营企业不同，所以不能用一般的逻辑来看待华为。一般的企业，最高权力掌握在董事会手里，企业创办人往往是企业最大股东，同时也是企业董事长，是企业的最高决策者。有些民营企业，为了IPO，会出让部分股权，引入外部投资者，但自己也会保留最大股东的地位，保证经营权力的自主性。而众所周知，阿里巴巴的股权甚至与投票权不对应，合伙人团队在董事会中的投票权远远大于他们手里拥有的股权。华为的不同之处在于，其最高权力机构并非董事会，而是股东会，由任正非和工会代表两个人组成，工会代表号称代表持股员工，是不固定的人员，而且投票权也比任正非小，所以任正非能够通过股东会决议来控制华为。华为所谓的员工持股计划，并非真正意义上的股权分配，实际上只是一种利润分配制度，持股员工只有分红的权利，没有股权本应具备的决策投票权。华为的董事会，实际上更像是日常经营团队，轮值董事长相当于其他企业的总经理或者CEO，只对日常经营决策负责。重大事项、战略性决策，都是由股东会，实际上也就是任正非决定。

华为总裁任正非在管理上一直很有方法，华为公司在他的带领下蒸蒸日上，成为全球五百强企业。华为公司的管理到底有什么秘诀呢？因为任正非本人是比较少接受媒体采访的，所以外界只能从任正非每隔一段时间就发出来的内部讲话或是文章来管中窥豹。

华为是一家民营企业，作为创始人的任正非先生只有1.42%的股份。在华为不断增加的员工激励的过程中，不断增大的员工激励股份很可能还会在稀释。持股比例如此之低的任正非先生是如何控制着华为这艘航空母舰呢？

在以往阅读关于华为的书籍、报道邓资料中，我们会经常看到任正非先生亲自书写的文章。阅读着那些充满哲学思辨的文章，仿佛看到任正非先生威严地坐在会议桌上，用他带有贵州方言的口音，向华为人发出“狼性”指令，号召华为人冲锋陷阵。掌管华为31年的任正非先生，不断检验着他自己的思想，学习着新鲜的知识。不断学习，不断反思，不断批判，甚至推倒重来。早期的任正非先生就是用内部文章、会议、《华为基本法》（企业文化）、华为特训、培训班、预备队、委员会甚至运动式、整风式的管理，控制着华为，控制着华为人的思想和行为。但有着广阔胸怀和超人格局的任正非先生，强调狼文化，强调华为人要具有狼那样灵敏的嗅觉，狼狈协同，团队作战，强调纪律，强调执行力。没有完美的文化，也没有完美的个人。他用一种简单的方式，管理18万华为员工，有运营，有研发、有消费者BG，有企业BG、有一线的，有后勤的。科技发展如此之快，员工数量如此之大，差异性如此之大，管理起来自然会出现各种问题。任正非先生经常提倡“批评与自我批评”，警惕华为出现的大企业病。2018年4月4日，任正非接受媒体采访，称华为的“大企业病”很严重，要“先炮轰，然后一点点小改革”。军人出身的任正非先生，经常运用枪炮理论去说明道理。这一次，员工们终于找到合理机会，把宝贵的“批评”献给任总。剧本总是充满戏剧性。春江水暖鸭先知，与任正非先生工作配合密切，也饱受任正非先生日常管理困扰的“蓝军”——HR部门，勇敢地站出来了。4月8日，华为蓝军面向华为全员发布了一份针对任正非的批判意见汇总，洋洋洒洒十大条。我阅读这些“批判”文字，太有意思了！简直是任正非先生日常管理的一面镜子！有兴趣了解和学习华为管理的人都有必要好好读一读，好好对照思考。通过HR的“批判”，倒过来看和华为，也可以印证我上述的论证。如，“任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥”。建议任总“不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿”；“不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员”。等等。一个世界级的华为，一个世界级的任正非先生，他在雷厉风行推动着华为砥砺前行，他需要碾压一切的霸气与勇气，他需要华为人“狼狈写作”的强大执行力，他需要跟时间赛跑，带领华为到达通讯行业的世界之巅。面对科技的日新月异，面对多样的市场环境和员工结构，他强势、急躁、武断、保守、机械，他也会力不从心。他也确实需要一场反思，并让华为的团队、华为的专家和华为的年轻人在全球化的竞争中，在“无人地带”，搏击长空，鏖战世界。我是太木哥哥，互联网科技观察者。文章定位于科技与财经之间的广阔地带，欢迎关注。