不要压力过大。有的是时间，还要十年。我开始的这个建议错了，我们不需要这么久，如今一步步在领先。现在的技术产品和科技互联网，和生活和质量和整体国家和世界有好，新时代，新未来。难道都没有看到吗。我郁闷。三年计划速度一年时间在争先。难道不牛吗。

我觉得这种事吧，挺难说的；钱少了没法做，钱多了觉得花的冤枉，老板心态，只想财尽其用，物尽其用；我个人认为，还是在做这个事之前，也许本身就有太多不确定因素，又想高瞻远瞩的整个大事儿，做着做着又后悔干嘛不这么做，然后继续做，最后发现早该那样做

首先得给王健林点赞。失败并不可怕，可怕的是不敢面对失败。像王健林这样的商界大佬，愿意在年终总结时谈论自己的失败、承认错误，这是一件极其难得的事情。王健林在2018年工作计划中谈到了万达网科，“从实际效果出发，不玩概念，不烧大钱。我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。”很多媒体就以此为标题，说王健林把万达网科的受挫归结为“钱给的太多”。这样的结论其实只是理解了王健林的字面意思，并没有真正反应王健林的想法。老王还说了一句，“万达网科原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂”。后面那句话，才是王健林认为万达网科业务进展不如预期的真正原因：一开始就定了太大的目标，想做成一个独立的O2O平台，如果当初只是把网科定位成万达广告和旅游度假区的线上平台，可能就做成了。万达网科最早上线时，定位是做成全球领先的O2O平台，王健林希望万达飞凡能够成为阿里、腾讯那样的互联网巨头级公司，还特地拉过来百度和腾讯合作，从初心上看，王健林的想法是好的，但是 忽视了一个问题：无论是阿里巴巴还是腾讯，最初都是从一个简单的产品做起，慢慢积累成巨头的。作为一个商业地产公司，万达做互联网其实就是从零起步开始做，想在短期内通过砸钱建立起跟阿里腾讯一样的平台，基本上是不可能的。之前也有不少媒体报道过万达网科，王健林花千万年薪聘请高管，也确实有一些业内最顶级的专家来了，但是他们普遍面临一个问题：不知道万达网科到底要做成一个什么东西。万达集团只是说要做O2O平台，但是具体要做什么，所有人都是懵逼状态。如果你连自己要做什么都不知道，那怎么可能能做成功呢?假如真的要像王健林说的那样，一开始只是把万达网科围绕着万达广场和万达旗下的旅游度假区来做，那么大家就知道要做什么事情了，用互联网平台把万达旗下的资源整合进来，提高运营效率，目标清晰，这事很有可能就做成了。从现在来看，万达网科业务仍然会保留，之后可能会进行调整。也许万达网科很快就会调整思路，围绕着万达旗下的实体资源进行运作，那么万达网科还是很有可能被盘活。

前首富没有说实话，万达网络是给钱太多，所以没做好？too naive，老王有后半句没说，那就是：王健林对万达网络的期望太高，所以要求太多，要求太多就导致三年赶英超美的大跃进，同时王健林自己并没有想清楚战略，这才是万达网络失败的关键。

万达网络失败的根源在王健林的万达体系为了吸引人才，王健林为CEO 开出的年薪从200万到450万再到800万。但五年三换CEO，万达根本留不住CEO ，而且万达也没做出什么像样的电商和网络产品。2012年5月创立的万汇网，前后耗资几亿元资金，并用200万年薪从阿里挖来了当时的国际交易技术总监龚义涛，担任CEO，不到2年，龚义涛包括初始管理团队就相继离开，“智能化广场”死亡。2014年8月“腾百万”来了，万达拉上腾讯、百度成立了万达电商，做奢侈品电商背景的董策，被挖来担任了万达电商第二任CEO，耗资50亿开始打造万达电商第二个版图——飞凡网，做的是线下广场的智能化以及与线上平台的对接。烧点100亿后腾百万散伙，董策也随后离开。2016年，万达电商转向做2B的“实业+互联网大型开放型平台，年薪800万的第三任CEO李进岭进入万达，一年后铩羽而归，目前万达进入大裁员。在万达，军人出身的王健林将就的是军事化管理，做事讲究的是“快准狠”，但互联网更加开发，三任CEO则倾向于相对轻松和开放的风格，CEO 与万达存在文化的融合和认同，更重要的是王健林对万达电商寄予厚望，而万达成功的经验也让他对万达电商的期望是高高在上，可以以模式颠覆现在实业+电商格局的，或者说希望再造一个万达也不为过，这就导致领导人对电商寄予厚望，如果短时间内电商没有成果，那职业经纪人就会面临诸多的压力，这压力会慢慢摧毁王健林对电商团队的信任。更为重要的是实业有明显的盈利模式，但是电商大多数情况下是不太赚钱的，中国互联网上市公司，除了bat唯品会360网易这样的公司，其他大多数是持续亏损的，盈利模式以及与万达实业的互补性也让王健林寝食难安。更为关键的是，王健林并没有想清楚万达电商的方向以及价值，以及如何与万达实业联动，所以三任CEO做了三个不同的方向，到目前王健林也没有想明白万达可以怎么做电商，在这样的背景下，一直以个人掌管万达业务的王健林对电商就有一票否决，并且是自己都没想清楚的一票否决，当王健林摸索不到电商方向，电商又陷入停滞，CEO 的离开就板上钉钉了。所以万达电商失败的原因根本在于王健林，但CEO 总不能写罪己诏昭告天下吧，所以才出现了钱给的太多导致失败的论断。而同样不说实话的还有他们不知妻美刘强东，普通家庭马化腾。悔创阿里杰克马，一无所有王健林。名下无房潘石屹，会打一点张继科。普通粉丝陈奕迅，随便练练彭于晏。顺便赚钱丁三石，大众面孔吴彦祖。普通市民刘青云，平淡无奇古天乐。个人奋斗王思聪，冰清玉洁苍井空。游戏玩家周杰伦，电竞选手林俊杰。街舞小生孙红雷，不善言辞郭德纲。无法预测张召忠，被迫北漂撒贝宁。

必须得承认，王健林是众多企业大佬里面唱歌比较好的，马云、马化腾、李彦宏都比不上王健林的歌喉。

王健林说的“给钱太多，所以没做好”有两重含义，一是给自己找个台阶下，总不能说是因为自己战略判断失误才导致亏损的，所以，将责任“转移”到曲德君（万达网络科技负责人）身上比较合适，自古以来，鲜有大佬承认自己本身失误的（任正非自罚一百万这个并不算，因为不是涉及到企业生死、企业未来），王健林并不是这种“伟人”。另一重含义，则是对互联网相关业务的重定向，将外界对万达的关注焦点引导到主营业务上来。不管将来网科集团发展如何，都不希望观众将过多的关注点聚焦在万达网络科技业务上。仔细看下王健林的《万达集团2017年工作总结》就可以看到：网科集团暂不安排收入计划，上半年内因与世界级网络巨头战略合作，待落地再安排。这一下子将网科的调子降到最低，这样，外界对网科今后的表现再也不能有过高的期望值了，关注焦点也不在这里。从投资的角度来看，网科也只是万达其中的投入之一，并不算多，但万达却因此背上了一些指责和不良看法，这是王健林不希望看到的。作为投资项目，肯定会有亏有盈，即使是BAT等互联网巨头、KPCB、经纬、IDG等投资机构，也不能保证每笔大的投资都会获得丰厚的回报，也有可能失利，失利，其实是投资的常态。再回到最初的问题，网科的失利，真的是因为“给钱太多，所以没做好”吗？当然，网科失利有很多因素，并不是单一因素导致的。可“给钱太多，所以没做好”这个描述并不对，恰恰相反，网科没做好，并不是“给钱太多”，而是给钱太少的原因。万达走的路子其实和现在的阿里、京东、苏宁有点儿像，只不过万达是由线下到线上，而阿里、京东、苏宁是由线上到线下。阿里自2016年提出“新零售”的概念来，先后投资了三江购物、银泰商业、百联集团、联华超市、菜鸟网络、高鑫零售（欧尚、大润发的母公司），合计投入超过500亿元，是万达投入网科项目的10倍。京东在无界零售的战略上同样布局凶猛。43亿入股永辉超市，3.97亿美元投资Farfetch，2.59亿美元投资唯品会，与美丽联合集团成立新的合资公司。近两年来，京东的投资超过100亿以上。百度当初宣布做O2O的时候，预计投入200亿（实际投资在100亿以上）。所以，50亿对于互联网来说，并不多，而是太少。而网科集团的50亿，不仅是新项目的投资，还涉及到万达对互联网业务的期望，也包含着万达互联网转型升级的重任，可这个重担之下，仅有50亿的投入，这钱真心不多。王健林曾经说过很多金句，也定了一些“小目标”，其中最详细的是：到2020年，万达要做到企业资产2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，利润100亿美元，其中海外收入占比达30%。王健林的《万达集团2017年工作总结》里提到，万达集团2018年计划收入2479亿元，增幅9%。如果按照这个增幅，王健林离收入1000亿美元的目标可是差远了。互联网投入是个烧钱的业务，互联网转型升级更是巨难，传统企业本身体量越大，这种转型升级便愈发困难，而且投入要更多。万达舍不得拿钱出来玩的话，将来的命运就比较明晰了，当然，“给钱太多，所以没做好”也有可能是一种说词，有可能万达也会继续大量投钱，只不过这种可能性比较小吧。

如果对于万达入局互联网失败，王健林的看法只是标题说所的“钱给的太多，所以没做好”，我只能用“呵呵”两个回答了。因为如果只是这样的认识，我会觉得王健林对互联网公司的理解肤浅到了我都无语的地步。

不过还好老王的话其实还有后半段，我在这里特意贴一下。

我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君（万达网络科技负责人）太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。不是说网科没有做出成绩，这一次跟别人合作谈判，使我和团队对网科有了全新认识，他们开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受。原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了

这后半段话说明老王对自己的错误，还是有一定的反思的。

就在近一个月前，万达集团旗下控股公司——万达网络科技集团。大幅度裁员，从原先的6000人裁员到300人。裁员比例达到了95%愿意转岗的员工可以转到万达的其它部门就职，不愿意转岗的员工自愿离职。这一举措可以视为万达集团已经基本放弃了进军互联网的计划。

据万达官网的消息，万达科技集团旗下拥有飞凡信息，快钱支付，征信，网络信贷，大数据等公司。明眼人一看就明白了，万达科技集团这个模式是照搬了蚂蚁金服的整体构架。想在移动支付，线下消费，网络信贷领域多方发力。做成第二个支付宝。

不得不说万达集团在房地产方面的老大做惯了，初涉互联网行业便想一口气吃成胖子。一出手就想涵盖整个互联网金融行业。初涉一个行业没有找准发力点，没有硬实力的沉淀，一味的讲求多干快上。很可能最后会因为力量太分散而一个都做不起来。

王健林在谈话中也反思了这个问题，觉得自己规模做的太大。正应了那句俗话：步子大了，扯了蛋。

但是，是不是钱给的少了，就能做的好呢？

我觉得其实并不是钱的问题，而是像万达这样的传统集团企业缺乏互联网的基因导致的。王健林是部队里出来的，万达的企业管理模式多多少少受其影响，带着部队里氛围。这种部队作风或许能很好的贯彻领导的命令，

但对于互联网企业的灵活性，万达是很难做到的。

举个列，万达飞凡和今日头条看到答题节目目前很火，可以带来非常客观的流量。

万达飞凡：需要针对答题活动写一个前景可信性报告交飞凡高层——飞凡高层基本同意—— 指定具体的操作方案，资金预算继续向上层报告。——飞凡上高层找王健林批示（万总很忙的，得等）——批示同意后再找万达金融申请项目款项，等待拨付——拨付完毕后再开始组建队伍上马节目。 我估计节目推出最快也是三四个月以后的事情。黄花菜都凉了。

今日头条：张一鸣在看到答题节目火爆，容易引发流量。迅速跟团队高层和投资人碰面。确定一下项目的投入，马上找技术人员具体执行项目。短短几天内就推出了百万英雄。虽然快速上马会导致很多事情准备不足。但互联网企业的思维是非常灵活的，题库不足就广发英雄帖在问答里召集题目。 于是乎引流就取得了很好的结果。

这就是传统集团企业和互联网企业的不同。

另外万达集团内部结构的复杂和企业传统文化思想，也使外来的和尚难念经

万达网科高层的不断离职，经历了龚义涛和董策两任CEO轮换后，万达网科的第三任CEO李进岭在做了不久之后，也正式离职。虽然万达网科开出了800万的高薪。却依然留不住人。我猜想：这些年轻的互联网CEO，在到了万达以后。面对庞大的企业，复杂的人际关系，无数个山头肯定会感到力不从心。

CEO的频繁更替也使得，万达网科的战略思想和步骤不能很好的统一。这也是万达网科走到今天这个地步的原因之一。

此外，万达也并不具备做互联网和科技型企业的决心

互联网企业最大的一个特点就是，公司成长初期纯在做规模扩张。这个过程是一个烧钱的过程。所以每一家能活到今天的互联网企业都是九死一生。著名的电商业巨头亚马逊亏损了二十年才开始盈利，刚开始做淘宝的时候马云就声称：十年之内不打算赚钱。

这种烧钱做规模的互联网企业打法，在一家传统的集团公司来说是很难接受的。万达万科最大的问题就是一直处于亏损状态，其一年的费用支出就超过十亿元。对于王健林来说，不赚钱就是最大的问题。

最后，我想用“韩信点兵，多多益善”的典故来引出我的结论。

刘邦问韩信：“你觉得我可以带多少兵？”

韩信：“最多十万。”

刘邦再问：“那你呢？”

韩信曰：“多多益善。”（越多越好）

并不是什么人都可以带十万以上的部队的，只有韩信那样的帅才再能有资格说：我带兵越多越好。

放到今天的互联网业界，也只有韩信式的帅才。才能支配多多益善的资金。带领公司走到最后的成功。

王健林的问题在于他遇不到韩信，即使遇到了韩信他也留不住，即使留住了他也不放心给韩信这么多的兵。所以万达是一家没有互联网基因的企业，也不可能在互联网业内做成什么事，这并不是钱多钱少的问题。