产业互联网的“慢”与“快”，数据与数据的背后

厚积而薄发，这点我们在投资B2B的项目时都深有体会。B2B的发展确实相对很多to C的项目是慢的，当行业风口四起的时候，能沉下心，是蛮难的。其实很多一直在看B2B的机构，包括我们，在这两年间或多或少都犹豫过，我和很多别的基金看B2B的朋友交流的时候，大家都是互诉苦水，B2B领域投资门槛高，需要投入更多精力。各个传统行业像钢铁、石油、面料、塑料、工业品、快消品，任何一个行业存在了这么多年的经销体系虽然低效，都是有它存在的逻辑与价值，要去重塑它是不容易的，每个行业都需要深入挖掘。所以我从内心，是非常非常钦佩敢于在B2B领域创业并且坚持的团队，那是需要眼光、勇气与毅力的。而这两年一些B2B公司调整转型后，当真正抓住了恰当的切入点，公司就像是一下突破一个临界点，无论是从客户反馈还是最直观的数据，你都能感受到公司步入了快速增长的轨道。并且这时的这种“快”，不同于烧钱换GMV，而是健康的，有利润的。所以我们希望看到公司调整后的“快”，数据则是最直观的体现。这里我想和大家分享一些云启看B2B领域所关心的核心数据点和背后的逻辑。我们希望看到“快”，一定是要有质量的、有毛利的，同时可持续的。1. 有质量的，是要看到GMV增长，更要看到增长的动力来自哪，以及天花板在哪里。最主要关注的三个指标：下单留存率、客户渗透率、用户集中度。1） 增长不能仅仅依靠拉新，还要看老客户的存续。传统行业生意关系更看重信任，所以平台早期获客难度高于To C领域，但是长期留存率远远高于后者，我们看到不错的平台不仅6个月留存，甚至12个月，24个月的留存，都是稳定在30-40%以上。2） 老客户更好的下单行为不仅能带动GMV增长，更验证了平台的价值。所谓渗透率，则是能不能让客户每个月更多的采购额在平台上发生，平台对于客户来说是不是逐渐变成一个重要的采购渠道。像百布，很多客户从开始一点点的采购量逐渐增加到每个月50%甚至更多的采购在平台完成。3） 用户集中度，这里包括新客和老客户的比例，大客和尾部客户的比例，各区域、各细分类型的客户。客户结构分拆帮助我们判断客户群体天花板，哪些细分客户群体是平台主要的客户群体。同时不同类型的客户群体也会对应公司不同的发展策略和服务方式。2. 有毛利的，是现在B2B公司必须追求的。传统产业不同于To C领域用补贴获取客户的逻辑，做生意就是当你提供了足够的价值就能有钱赚，当你的议价能力不断提升就能有更多钱赚。我们关注平台在产业链的位置和未来的延伸空间。此类垂直型网站众多，例如：中国黄页（http://www.cnlist.org/）、全天候贸易网（http://www.qth58.cn/）、金安发（http://www.jinanfa.cn/）、列表网行业市场（http://b2b.liebiao.com/）。这些站点提供了发布产品和服务的信息平台，使商家能够通过平台获得所需要的信息，进而促成交易。1） 首先我们关心客户的需求在哪里，平台提供了什么核心的价值，有价值产生才能有钱收；其次平台比传统商家优在哪里，效率提升在哪里，我们需要利用互联网手段和技术方式提高公司运作效率。另外平台能有多大的集单效应，从而产生规模效应，未来能够对上下游有足够的议价能力，类似百布和找油，都是汇集了下游足够多长尾的订单，规模化向上游采购拿到更优的价格，能比客户以前拿到的价格至少便宜10-15%。最后产业本来的毛利情况，传统商家的经营情况，这里面能看到平台切进去后的基础利润空间。公司的毛利简单来说就是：能替代的传统商家的毛利+效率提升的增量+规模效应的增量-给上下游的让利。2） 公司能延伸切入的环节空间。能不能向更上游延伸到生产环节，或者向下游扩展至最终端的客户。能切入越多的链条，意味着有机会吃下更多的毛利。比如是否能向上游生产环节延伸，一是看品类的品牌化程度，品牌化程度高则不利于平台扩展自己的产品品牌；二是看生产资源的稀缺度和垄断度。找油网这个油品领域向上游扩展是困难的，但百布是容易的，因为面料没有品牌，上游厂家分散且没有议价力，而我们投资的另外一家家纺B2B公司千家万纺，则属于面料的下游，其向上延伸的空间可以更大。3. 可持续的，则是要关注平台的履约成本和内部人效，单订单是否能盈利。除了毛利率本身，这里面最关键的因素反而是两个很简单的指标：客单价和SKU数量。客单价越低，往往分摊在一单的履约成本比例就会高，SKU越多，业务流程和操作会越复杂则相应的成本会上升。所以就像找油，数万的客单价，简单的SKU，履约效率会很高，单订单更容易盈利，更简单的流程也会使平台跑的速度更快。这里需要做一个看似简单但其实很细节的拆分，即需要分析业务的单位模型。B2B本质是个更高效更综合的服务商，效率即体现在用了技术手段、内部优化管理、集中化之后人效更高。我们通过过往历史数据，以及现场考察每一个业务环节一线业务人员的操作效率，把一个订单对应的所有履约成本拆解，分析现阶段以及未来可能的人效优化空间，这些履约环节包括比如销售、采购、订单处理、仓储、分拣、物流等。例如在销售环节，单销售服务的客户人数，拓新人数目前是怎么样的，目前的销售转化率与区域覆盖率有多少的上升空间，平均服务时长、拜访次数和客户地理距离这些因素未来优化的空间，都是判断人效的基本指标。