来源： 蒋晖讲电商管理

熟悉我的朋友，应该都知道，我很早就在提倡，电商公司不应该给运营发提成。这篇文章我就来好好说说这个观点，以及，我们应该怎么给电商运营正确的绩效管理。

01、提成制度的弊端

首先第一部分，我们来说说如果给电商运营提成，会可能产生的弊端。只要团队超过20人的电商团队，估计或多或少都遇到过以下的情况。

1、销售额不能正确反应运营的努力

电商经常会上线新产品，公司从上到下几乎都无法正确预测这个产品的销售潜力，也许就是一款年销售额千万的产品，也许卖不动成了库存。

卖得好不好当然跟运营有关系，但是跟产品本身关系更大。所以，如果一开始定好了销售提成，并不能正确反应该运营在其中付出的努力。

除了新产品，可能上线新平台，新流量渠道，都大概率遇到这种不确定性。

2、不确定性也会带来运营收入的不公平性

正是因为这种不确定性，所以如果公司有多个运营的话，那么很可能一个运营相对轻松，但是业绩好，收入高。而另外一个运营业绩不好，收入不高，但是可能更努力，更有能力，只是因为产品没有优势，或者竞争大业绩不好。

这种不公平性就会带来很多内部矛盾，尤其运营超过5人的话，这种矛盾就更大了。

3、运营为了冲销售额，不顾利润率

运营想冲短期销售额，有一堆方法。最简单的就是冲淘客，美其名曰：做销量排名。当然，很多公司也会提出来：这种淘宝客的业绩不算。那么：加大广告投入呢？

运营可以让这个公司的利润率不断走低，为了冲高销售额。

4、净利润率变低后，提成点不好降

我们做的所有项目，都会面临从好做，到因为竞争，项目变成难做的过程。一般一个项目后面利润率会不断走低，但是销售额往往是增长的。

原来如果提成点过高的话，前期老板利润还不错，但是可能后期老板没利润了。于是，如果再谈一遍，运营会觉得老板没信用。

5、业绩下滑后，运营倾向于离职

如果一开始业绩还不错，运营收入高，很愉快。但是如果你的店铺业绩因为竞争原因，下滑了，你觉得你的运营是努力地跟你一起重新努力，还是更愿意找到一个更高薪的岗位，更好做的产品呢？

运营拿过高薪，他会默认为是他自己的努力，他的能力。一旦业绩下滑，又会认为这个是老板不行，所以他们更倾向于换个老板。而且有过你这边的高业绩的过去，他找份工作应该不难。

6、项目难提升后，运营没动力提升

如果项目在运营的努力下，做到了一个还不错的销售额，比如说100万/月。但是如果从100万到150万要付出巨大的努力，运营可能就没有那么着急去提升，因为相对于0-100万，这50万的提升，收入的性价比不高。

7、老运营没动力带新运营

有的公司，有一个老运营是老板亲自带出来的，所以能力很强。但是老板已经管不到新运营了，而老运营又没有动力去带新运营。因为如果这个新运营做自己的运营助理，还能帮自己的店铺业绩提升，但是如果放出去运营新店，新店的业绩又不是自己的提成。

当然，也有的公司发明了一种方法，就是新运营以后的店铺业绩都跟老运营挂钩。即便如此，老运营一般也不会那么用心教，因为教会徒弟饿死师傅。而且一般拿徒弟的提成，也不会那么高，所以性价比不会太高。

8、运营不愿意挑战新项目

老运营做自己熟悉的项目，驾轻就熟。但是新项目可能挑战很大，而且可能失败。而且运营的收入主要依靠老项目，所以也不会倾向于全力投入新项目。

当然，也有的公司会通过，你去做新项目的话，你的收入不会低于过去的平均收入的方式，来鼓励老运营做新项目，算是一种变通方法。

02、绩效+级别制度取代提成制度

要解决提成的问题，其实通过绩效的方法就能够比较全面化解以上问题。其实，提成制之所以有这些问题，是因为提成只考核了运营的销售额这一个维度，而没有考核运营的其它维度。

我们要考核一个运营，其实除了销售额外，还有很多很多维度去考核运营，包括不限于：

• 销售额提升额

• 毛利率

• 毛利额

• 广告费占比

• 新渠道销售额

• 转化率

• 客服转化率

• 流量数

• ……

除了这些实的部分，其实还有很多虚的部分：

• 员工是不是诚信；

• 员工是不是对公司尽责；

• 有没有帮助其他同事；

• 学习力够不够强；

• 是否服从公司安排；

• ……

可见如果通过销售额一个维度去考核的话，实在太单一了。而绩效+级别权重制度，就是把这些维度，全部考核进来，给运营非常全面的考核。而且可以每个月各种权重进行变化，使得不同时期，我们可以让运营重视不同的维度。

1、绩效考核

我们来看看运营考核的这张图表（点开可看大图）：

每个月，我们只要把当月目标作个分析，然后细化每个目标。我们设计一个绩效目标，比如说：5000元，那么具体得到多少分，就相应的调整最终的绩效收入。比如说得了1.1分，那么奖金就可以是5500元。得了0.7分，奖金只有3500元。（以上分数只是参考，部分公司甚至可以考虑负分制度，弹性较大，运营可能月底拿不到一分钱绩效）

这样的好处就是，我们既科学考核了该运营的全方位的指标，公司又能够每个月调整这些指标，让运营按照我们希望的方向发展。比如说，这个月重点是退货率要下降，我们就把这个指标的权重，进行提升就行了。

绩效工资设计的时候，会有很多细节。这里我就讲一个很多公司常见的错误，就是给运营定3000的工资，10000的弹性绩效，就是绩效收入占比极大。之所以定这样的绩效，老板们肯定是觉得这样运营努力了动力会更强，会更用心。出发点很好，但是如果是这样制度，运营的流动性往往会非常高，因为我们的业绩不可能一直稳定。

我们鼓励的绩效制度，反而是底薪层级制，绩效占比收入约30%的模式。这样运营干久了，在这家公司会获得相对稳定的收益，人员稳定性就会提高。同时通过级别制度，又能够把积极性不高的，淘汰出去。

2、级别制度

这里我就讲讲我们公司怎么做的？我们把全部的运营分为7个级别，然后，平均3个月评级一次，如果这3个月绩效一直很好，同时价值观没问题，就会升级。比如到了第7级别的固定收入，就超过1万。

对于优秀的员工，他在乎的是他认为他每个月自己值多少。他觉得自己值一个月1.5万，结果这个月因为一些问题，他只拿了8000，肯定有很大意见。所以通过稳定地给予70%的收入，同时保持30%的激励，会让员工更有安全感。

第7级别的员工，往往都是通过一次次的竞争，各方面比较优秀的员工。而低级别的运营，看到高级别运营的高收入，也有了奋斗的目标。

03、总结

卖家们可以结合这篇文章讲到的绩效+级别考核的方法，制定自己的业绩方法。

当然，也会有不少卖家表示：

• 我已经是提成制度了，该怎么办？

• 客服和打包也应该是绩效考核制度吗？

• 提成制就一无是处吗？

• 给运营利润分成可以吗？

• ……

篇幅有限，本文的探讨只在于运营的绩效+级别制度，这些问题，留在以后给大家分享吧！先提示：每种制度都有它存在的场景，就看你在什么场合用！以后分享！