来源：WSJ中文版

要写清楚古迈不是一件易事。他有一种狡黠之感，带着通达一切人情世故的智慧，把你的问题拆解、规避、弱化。无关真诚，这是多年职场素养的必须：假话不说，真话有选择地说。

身为天猫快速消费品事业部总经理，不出差的古迈一天要见六、七拨人。聊品牌、聊赋能、聊生意，故事信手拈来，一开口就是数据。

自2016年加入阿里巴巴，古迈凭借20多年快速消费品及高端化妆品行业从业的经验，迅速推动美妆类高端品牌入驻天猫的全垒打。在完成更进一步对快消领域的掌权后，古迈把精力放在数据赋能与用户运营上，无数老牌、大牌企业等待见他，渴望着阿里巴巴似海一样的庞大。

这样一个脑子里运转着系统的职场人精，我需要更多一些切入。我想知道，一位看上去顺风顺水的人，他的挫败感发生在何处。

天猫快速消费品事业部总经理古迈

像是触及到了游戏关卡的幸运彩蛋，古迈与我聊起了人性。关键节点串连起来，靠的不是天赐良机，反而是那些与挫败并生的耻辱、焦灼、后知后觉，逼着他一次次出走。

第一次出走发生在小升初，自小机灵的古迈成绩优异。不成想，他没有考进任何一家重点中学。在强调排位的幼时，我们见到太多也习惯于因为成绩优异而享有充分自主权的场景。

“这对我来说是一个big lost，我花了三年时间，很辛苦，考进了市重点高中。古边说：”自此，他有了第一次深度思考的模型，开始构建行为与结果之间的指针。”

古迈的回击来得很快，高中的他选择性地只考班级第十。他还真为自己找到了理论依据，“有调查说，第十名的那个人是最有成就的”。另一个支撑逻辑是，高中母校的历史数据显示，班级第十、年级前四十名就能踏进他的理想学府：复旦大学。事实证明，他做到了。

第二次出走发生在大学毕业。当年一家外企从复旦500名学子中招聘7人，比例之低让当时的古迈压力很大，“在很窄的圈层里被选择是一个异常残酷的事情”。紧随其后的，是初出茅庐的无头无望，以及竞争激烈的社会生存。被激起斗志的古迈活了下来。

第三次出走离得近些，就发生在古迈的上一份工作。当时已经做到LVMH集团Fresh品牌总经理的古迈，在世俗的眼光中，已經非常成功了。

但就在某一天，那个在顺境中一往无前的他忽然发现，在制定市场决策时，他的脑袋空了。

彼时的LVMH团态度保守，一方面现有模型依旧有着稳定结构和收入，一方面他们不愿意在不熟悉的电商领域冒任何风险。被叫停的古迈非常痛苦，“如果这样的话，我只能离开。因为年轻人不在那里。”问题是，离开后要去哪里？

2015年底，古迈接到一封来自阿里巴巴CEO张勇的就职邀请函。在与张勇的一次关键性对谈时，古迈被问到一句话：

这句话犹如一记棒喝，恰恰打在古迈最春风得意的时候。“那个时候自认为是黄金时间。但今天来看，我认为（我的35岁—45岁）是lost的十年。”古迈渴求的是大浪淘沙的刺激，单一品牌的池城已然留不住他。

2016年1月，古迈正式加入阿里巴巴。按照古迈的话来说，此后的他异常顺利。没有逆势为之的痛苦，找到族群的古迈迅速适应了阿里巴巴。

此时的快消行业也有着前浪后浪的消费接替趋势，尤其是移动互联网的极速量级成长，催生出截然不同的文化分级与消费圈层。80后消费者后劲不足，90后消费者保持增长，更可怕的是，95后甚至00后的消费客单价呈现出惊人增速。换句话说，年轻一代花起钱来更狠了。

另一个互联网现象是，一个新兴流量池的顶尖选手不再全网皆知。快手一哥辛有志因7,000万的婚礼花销上了微博热搜，标题只肯给他“某网红”的称谓。我们要越来越习惯，移动互联网正在由聚合走向另一种区隔，与审美、常识、认知等等均无关系，它只以喜好划分人群。

什么决定了我们的喜好？搜索、推送、点选、加购、消费、评论……我们在不知不觉中，展示习惯、出卖痕迹，成了这些消费促成的共谋。

在古迈看来，天猫将有八到十种不一样的消费人群划分，“未来所有的品牌解决方案都是先讨论你的消费者，而互联网给这些品牌一个千载难逢的机会：细分人群。”人群锁定后，天猫将通过内容场（首页经典产品）、搜索场（搜索及前台流转产品）、推荐场（轻应用）、私域场（新兴社群、关注）等完成消费端的内容营销全链条。

微博、抖音、小红书等，这些散落的、聚合的流量平台，正培养着无数或全品类、或垂直网红。即便流量平台与天猫之间存在着显而易见的竞争关系，但每个平台、每位网红最终的流量转化依旧要靠天猫。天猫作为最后的流量变现池，成为所有电商产品形态中的一座山，绕不开、过不去，只能买票入场。

古迈讲起这些时，颇有运筹帷幄的态势，那是一种走进开阔的恣意。宏观经济、人群变化、社会阶层、结构交替、婴儿潮与老龄化……消费现象只有流动与无常，这是古迈观察人类的方式，也是天猫快消做生意的方式。

古迈

古边说：“等我老了，我们会变成最有钱的那一拨人。”我脑补了那个场景，他变化不大，狡黠一如既往。