年前更新了一篇帖子，讲我对出版电商的所见所闻所感所想，其中提到了关于出版商自营电商的问题，不少朋友来找我问了些问题，我也做出了一些回复， 现在我系统性的说下对于这个问题，我的看法吧，还是那个原则——仅供参考，入坑不责！
自营电商不是什么新鲜的东西了，记得当时明日（李波）还在阿里的时候，就曾经拜访过不少出版商朋友，看看能不能到天猫来开店，或者是给天猫的商家提供更多支持，到现在已经不少个年头了，现在来看从整个出版商体系来讲，自营都还有不少空间可挖，不过目测有点挖不动了。
我们先来看看目前我了解到的关于大出版行业的一些现状，任何一个出版社可能都命中了其中一条，或者几条，甚至全部命中，大家自己可以对号入座，感受一下。
一
现状感知
01
1、渠道绑架，风险高企
这个问题由来已久，目前好像正在愈演愈烈。老一辈遗留下来的赊销制度，虽然已经被现款、抵押等方式进行了一些瓦解，但瘦死的骆驼比那个什么大，无疑依然是主流的销售制度。当然坦白讲，就算是比较强势的出版商，在面对大渠道的时候依然话语权不强，无奈流量就是王道，流量就是爷，产品不强就只能跪渠道了，但是这也造成了渠道的绑架，越强的渠道越有较高意愿绑架出版商，这很好理解，越强的渠道，越需要完成一个“强”字，这个“强”有个重要特征——价格低，价格不低，怎么能强呢？图书作为一个标品类目，价低者优势太明显了，那如何才能做到价低呢？答案：压缩利润。可是我们本来就没有什么利润啊，那怎么办？Sorry，出版商自己担咯！不担？你敢么？你的产品有强势到那份上么？靠谱的渠道还行，不靠谱的渠道，整天都让出版商如坐针毡，生怕这一秒刚把货物送到对方库房，下一秒钟就出问题。而试问，有哪个渠道一定是100%靠谱的？
02
C端割裂
咱们出版的业态是B2B2C的生意，还有些类目如教辅是B2B2B2C的业务，大家中间至少隔了一个B端，因而咱们的出版商难以直接触达到用户的，目前已经有一些出版商利用产品中加入互联网元素，来通过产品的技术嫁接，完成和消费者的关系嫁接，但是目前似乎都是比较弱的关联，并且不少是为了做而做，一没维护，二没后续的服务来进行流量承载，所以问题较大，还有部分大型出版商线上部门和出版部门是完全割裂的关系，根本是没有任何互动的，都是各做各的，这产生了很多的浪费，还有一大批出版商完全是纸本化的，那这个问题就显得更加更加严重了
。有些朋友可能会问，我们一直都是这样的生意，这么多年也没有什么问题，很稳定呢，为什么我要直达用户啊，做C很辛苦的！但是我想说，现在时代确实是不一样了，如果不构建和运营自己的用户池，未来甚至寸步难行，作为出版商来说，我们都是要做百年企业的，进入人人互联万物互联的时代，不能完成人的链接，不能完成人的维护，那我们未来必将被淘汰，特别是出版商朋友。
特别提示：
粉丝向的行业
更加迫切需要有自己的销售阵地！
03
新品推广无门
这个是去年我们和许多人交流的时候，大家普遍谈到的问题。新品的推广，想要依仗渠道来推广，难度特大，而很多渠道朋友也确实不愿意推广新品，这里面的原因我就不多讲了，大家自己去思考一下，想一想从渠道的角度来讲，推新品到底有没有好处。
04
严重脱离电商实际业务
其实目前不少的出版社，不管是发行还是产品端，都是和实际的电商业务相脱离的，还是拿着老一套办法来应对新的销售方式，更何况电商都已经迭代了好几次了，我们还是“不辞辛劳”地翻着80年代的销售手册去探索卖货的方式方法，时代变了，我们不变，那死的一定是我们自己。采销本来就分离严重，而落归到渠道以后，采销又一次在外部进行了分离，导致了非常严重的问题，将不识兵，兵不识将，我想大宋王朝在军事上的最终归宿，还是比较清晰的摆在我们眼前的。
05
有爆款无中长尾
几乎没有一个出版社是没有自己的爆款产品的，家家都有，谁还没有两个拿手好菜啊，但是你很难所有菜都能做的那么好，谁也不是神仙。产品是一定有他自己的结构的，不仅销售端有他们的产品结构，在生产端，也是有自己的产品结构的，或者是28定律，或者是19原则，这些其实都不那么太重要，重要的是我们不能只卖头部产品，那一年下来我们就废了。我们需要有头部也需要有中长尾，渠道都鸡贼，这很正常，大家都愿意卖头部产品，因为头部产品转化高，动销效率高，备货量大，推广成本低，维护难度小，我也特别想卖头部啊，比较好卖嘛，市场要什么我卖什么，我不需要产品太多，我弄一堆爆款就行了，只需要通过手段打到市场前几就够了的，轻轻松松。但是出版商不能够，我们需要按照自己的结构来卖货。
我们刚刚讲了，我们不少出版商的话语权都在爆款上，中长尾产品，不是没有，而是没有销售的机会，其实也不是没有销售机会，是在渠道上没有更多的和消费者见面的机会，尾部产品更加如此，动辄上万个SKU，谁敢给你把一年卖50本的书给进回来，铺货去卖啊，敢情库房不要钱的？所以这部分下游渠道根本不会采购，更加不会给你上架，出版社也做过一些挣扎，比如开分销，通过分销来解决部分问题，但是我感觉，目前不少出版商对于分销的认识还不完全，也不深入，也不知道如何做分销，渠道不卖，分销又不利，那请问这不是无中长尾是什么？
06
以销定产渐行渐远
坦白讲，以销定产，对于出版来讲，好像实在是远了那么一点点，目前完全大部分出版商其实也还是以产定销的对吧？但是由于没有自营店的支持，渠道又很难进行调动，所以最后直接导致以销定产越来越像是神话故事了。以销定产讲的是销为前置，产做后盾，是一先一后相互融合的关系，但目前看来的话，我们还有很长的路要走。
07
价格管控难题
世纪性大难题，无解，除非出版社自己够强势，目前为止，还没见到过出版社说是有决心，但是限不住价的，所谓自己说限价不行的，无非肯定还是态度暧昧，模棱两可。产生这种情况的，其实也还是和咱们自己有关，出版社自营不够强势，极其容易导致价格失控，因为谁下架你都担心销量受影响。这个吧，大家不妨瞅瞅考试和教辅书是怎么干的，考试和教辅的经销商们是怎么干的。
08
新渠道下无探索机会
世界变化太快了，今天你还在思考如何在淘宝里拿到更多流量的时候，别人已经在抖音日发8万单了，当你又回过神来准备做抖音，为如何产出内容而思考的时候，别人已经通过直播日销百万了，当你要投入直播，正苦苦寻找主播的时候，别人都已经尝试到了其他的带货方式了。目前我们能看到的，能跟着流行趋势不掉队的，要么是那些有很新的营销团队的，要么是自营做的不错的。大家通过自营积累的许多直面C端的经验，可以很轻而易举地导入到下一个流量场中去，这种快速反应的能力，不是目前的很多传统团队所具备的。因此我们错失掉了太多太多的机会，探索的机会。
09
利润大幅下挫
如果我的企业没有利润，可能活不过2个月就解散了。出版干到现在这个样子，利润一挫再挫，再无可挫。这看起来是很危险的事情，相信很多朋友们也已经发现了，但是似乎没有什么好办法。很多问题都在影响利润，销售折扣上不去，发货折扣也就上不去，返点还得好好考虑考虑如何给下游交待，品质还不能下降，毕竟经济价值再重要也重要不过社会影响，怎么办，扛着！
关于自营和利润的关系，曾经16年的时候，我做过一个大胆的测算，假如按照一定的体量，重点的销售在自营，同样的价格下，直接面向C端，每年可能增加15%码洋的净利润，哪怕拿出其中一多半进行市场推广和消费者关怀，也是个超级正向的循环了，后来证明算法有些绝对化，实际大概可以增加10%左右的码洋净利润。
10
渠道配合度问题
我们是高度依赖渠道的行业，这样的高度依赖，体现在渠道配合度。如果渠道较为配合，双方携手共进，还是可以谱写出不少华丽篇章的，可如何渠道不太配合，或者拒不配合，则会导致依赖方产生诸多问题。你试想你和一个伙伴在皮划艇上真准备好好大展拳脚，结果你发现你这不仅是猪队友，还是个间谍，你往后划他往前给你抡，这还得了？这还不是更可怕的，可怕的是当真正的战斗来临，要抢夺一块阵地的时候，白刃战上你的刺刀突然掉了，那你是不是就很大概率的会死掉。这种品牌和品牌的对决，我实在看的太多了，最靠谱的方式还是品牌和品牌直接直接拼刺刀，决出个高下，事实一再证明，代理人是靠不住的。当你有了好多产品，你如何确保能调动的了渠道，让渠道耐心配合，做你枪头的刺刀呢？
二
那方向在哪里？
加大自营的力度，看起来是一个不错的选项，事到如今，不是做与不做的选择题，而是如何做，如何做好的问答题了。
三
会遇到哪些困难呢？
01
制度
干这样的事情，没有个好的制度保障是不行的，这制度是为了保障团体的利益，用一些手段和杠杆撬动团队不停向前完成突破，并持续保障向前的速度够快。薪酬、架构、氛围、考核等都是制度保障的一个部分，从当前情况看，感觉好像一些出版商还在踌躇不前，犹豫不定，还不具备冲破桎梏的能力和勇气。
02
团队
电商从目前来说，已经变成了个劳动密集型产业，许许多多的环节需要有团队来支撑，有选择的情况下，我们当然希望是更好的团队，好的团队是成功的一半，但目前对于出版社来说，不太容易招聘到合适的人，特别是运营和设计岗位，客服也是个问题，毕竟工种特殊，基本是只有过年间才有休息的，想要让现在出版社的同事们周末上班，甚至近乎全年无休是不太现实的事情。并且团队也是个长期磨炼的过程，有没有这个机会给到他们，也是个巨大的问题，而且还要有耐性，不要感觉好像团队组建了半年，没有什么大的业绩增长，就放弃了，揠苗助长不可取！
03
仓配发货
别的不说，就说日发5000单，差错率千分之一，能不能做到；除了过年，全年无休，能不能做到；当日订单当日毕能不能做到；大小物流冲突的时候先确保小物流能不能做到？做不到的话，如何打造一个可以承受弹性发货专门发小包裹的库房也还是摆在出版商面前要仔细考虑考虑的问题。
04
产品结构
我们的特训营第一天就讲这个东西，因为产品结构决定了引流效率和引流成本还有成交价值。产品结构同时也是由多个有边界的需求组成的，我们的店铺需要依托消费者需求来组建产品结构进行销售。我们的部分出版社是综合类出版社，部分的出版社是专业类出版社，我们刚开始的时候都会面临产品结构的问题——产品结构无法满足消费者单次或是重复的、持续的需求，因而导致单位用户引流成本高，客单价格受限。因此在这个端，产品是否要进行特异化处理，如何进行特异化处理，也是摆在编辑们面前的一件大事。
05
经验
做电商，无经验寸步难行，有无数的坑会让你交无数多的学费，咱们的出版社做好了尝试的准备了没有？一部经验积累史，可能就是一个血泪踩坑出坑填坑史。
06
细节把控
坦白讲许多出版社由于各个方面的问题，不具备在网店经验细节上全方位掌控的能力。从前端到后端，你都会遇到，作为出版商的官方店铺，代表着官方的脸面，细节的掌控力处处体现着你的专业度，细节决定成败不是没有道理的事情，这些细节需要有把控和专注的能力和意念。
07
前期成本
一旦自营，将会很快面临着很现实的前期成本问题，和营收不确定影响，如场地、人员、仓配、软件硬件投入等等一系列的成本，且因店铺和人员的成长度都需要时间，前期营收不会太好。当然这还是总体可控的，前期高昂的营销费用，才真真可能是会让出版商肉疼的，这种肉疼真真实实地躺在你的账面上，而你是不能视而不见的，你有这个决心吗？
08
内部联动困难
不少出版商的零售业务在发行，而供应链和服务是其他与发行平行的部门，大家只是工作上的“同事”关系，不存在什么所谓的上下级关系，内部的相互配合和联动是难度很大的。而这种联动在大部分时候是不可或缺的，我们如何面对这些问题？更高级别的领导，应该如何参与进行调度？
09
既得利益的打破
自营卖的到底是归自营还是归发行，又或者是有什么具体算法？市场体量总体不变的情况下，自营多卖了一本，我们渠道就会少卖一本，我们准备好了面对这种不对称了吗？我们准备好了面对既得利益被打破后的再分配了么？如果还没有，那自营一定会是举步维艰的，就要调整自营店铺的定位了。
四
如果确定要干
我们或许能做哪些努力
以下都是我过去做自营的一些经验，供大家思考
01
分拆电商业务
在我看来，自营电商是一定要分拆的，特别是民营出版商，足够灵活，一定是要把电商单独隔离出来的，单独成立个子公司，或者是独立大部门，给与自营以更高的灵活度。业务分拆之后，单独给这个新业务提供支持，从结算体系到产品上，都要给与各种各样的支持，特别是给与这个部门的专项资金支持，资源端下面我会讲。自营的终结点，可能是成为公司的一个重要客户，但是初始阶段，完全做不到，需要有个内部温和外部严酷的成长环境，分拆独立是个不错的选择。折腾去吧！
02
加大资源投入
人力，产品，供应链，资金，这些种种都是资源，这种项目没有资源的投入是几乎不可能做的起来的。人力上有条件的情况下，我们要优先抽调精干、有学习力的人到自营电商岗位上去，而不是把其他部门不要的人，往电商团队里扔，岗位越是2C，越是要强人来干；产品也必须加大对于电商的支持，比如产品信息优先同步，产品知识优先培训，产品与人群结合点优先匹配，产品库存优先满足等；供应链端主要是产品和服务供应链，都要和自营板块能有更深入的结合，从产品选题定型，到策划，到生产，到试销，再到打爆和维护，都需要双方能有机结合；至于资金，我就不说了，投入不一定能特别特别有效，但是不投入是万万不可能会有效果的，而且投入是做杠杆，与其被下游锁喉，承担不可控因素，不如多多探索。
03
围绕核心人员组团队
任何业务，没有人，都是不行的，自营电商也是同样的事情。这里我不建议一上来就弄一大拨人，更建议是小步慢走，等有了核心人员，再有核心团队，再慢慢扩大，至少我们目前采用的就是这种孵化的模式，然后重点培育，重点磨合，跑通了，再放大，所以挑选一个到两个核心人员，以他们为中心建立团队，应该是安全可靠的办法。但同时也注意确保核心人员工作的舒适度，给与信任，充分授权，有劳有获，让产出和他们的收益真正挂钩，并且要围绕他们进一步扩充生力军，后期做到有进有退，死水走活水流。
04
员工能力强化
电商不是过去的状态，你随便传个商品到线上去，马上就能卖得掉的，现在来看，电商变得原来越返璞归真，越来越回归商业本质，越来越理性，同时也越来越难。最近和头部商家沟通的时候，大家也一再提到，自己现在做的好，可能就是做的早，做的先，但是团队上下之间的人才断层也是很厉害的，如何确保能够建立有效的内培外引的机制，强化团队的能力，才是未来的根本，对于这方面大家普遍焦虑。我觉得这个问题上，大家实际是站在同一条起跑线上的，就是赛道有他自己的沉降，你做的越早，沉降的会越深一些，也就更稳当一些，抗风险能力较强，但是新进来做电商的很多出版社的自营，因为大多刚刚起步，受限于诸多因素，都不会有这么深，一般都是半悬在空中，是有点危险的。所以不管用什么样的方式，强化员工的能力都十分重要，特别是核心团队的能力，这决定大家能走多远，飞多高。一般来讲，都是送出去请进来，无非是集训内训等。
05
制度确保跟上
制度涵盖多个方面，但为什么单独讲制度的事情，就和刚刚讲电商业务分拆的道理是一样的，如果不是一个能适合电商的支持制度，是做不了的，要足够快，足够有效率，足够精益，足够有弹性，足够满足团队合理利益诉求，足够让流程通畅，足够有客户第一，员工第二，老板第三的价值观。只有这样的制度，才能充分调动积极性，粮草在后，冲锋在前。
06
独立电商物流
电商物流听起来好像是个很简单的东西，这是大部分人的感受，但是前两年看过一位朋友给我发来的电商托管仓的内部管理和作业流程，才让我对电商仓有新的认识，17年开始我才对整个电商物流体系有了新的了解和规划。电商物流，一定要独立！哪怕给个独立区域，也一定要独立。我们现在的生意在未来都是为个性服务的生意，除了要满足部分读者的通性需求，还有诸多消费者会有各种各样的个性化诉求，如果我们的仓配不能适应这个需求，我们可能会被淘汰，电商物流不独立，我们难以进行这些所谓的“个性化”，而“个性化”只是其中一个方面，还有诸多方面的问题，需要我们的自营电商去面对。日发5000单，差错率千分之一，能不能做到；除了过年，全年无休，能不能做到；当日订单当日毕能不能做到；大小物流冲突的时候先确保小物流能不能做到；绿色通道有没有，能满足个性化发货要求吗。电商物流板块真的尤为重要，没有这一块的支持，店铺做不大，也做不下去。
07
线上专供品种
在完美的状态下，我们期待所有的电商自营产品都应该是自营专供的，单独为自营设计外包装，设计增值服务，设计赠品等，用以和其他渠道进行差异化，避免不必要的恶性竞争，其实并不难的对吧。下一步是推出只有在自营可以销售的产品，仔细分析市场需求，分析竞争对手产品特征，推出被优化和重新设计的产品，进一步加大投入，投入市场的竞争中去，以点带面，做自己可控的爆款群，之后通过自营店铺的带动，驱动经销商加入产品的销售，统领经销商在规则下，充分获利，逐渐抢占部分小品类，蚕食大市场。
08
利用2C数据做供给侧改革
这个难度较大，需要自营或者体系内产出足够多的体量和数据量才能支撑的到。但我们可以YY一下，不要紧的。未来2C的数据，可见的会成为出版企业做供给侧改革的重要支撑，它们可以在全链条上助力到出版企业进行供给侧优化。目前我们经营方式是后置的，不是前置的，会遇到非常大的麻烦，产生这些问题都是因为没有数据的支撑，我们先生产，再看消费者买账不买账，风险是非常大的，这也是部分出版商库存高企的部分原因（还有一些滞销原因是对产品的营销包装和营销方式比较落后的缘故，产品没有办法和消费者见面），我们离真正的以销定产还确实有点远了，这个需要慢慢改变，而自营的2C电商，在整个过程中，是和消费者最近的，他们可以拿到非常多的宏观数据和微观数据，这些都对我们特别有意义，但一是要注意收集，二是要注意分析，三是要注意客观。希望这一天尽快到来。
当然，现在没有自营的布局，也可以通过收购一些店铺来完成，然后实现采销一体，不过这样来讲，可能代价要大许多许多，特别是收购一些经营状态比较差的店铺，虽然有大体量，但是亏损也很大，强行吃掉可能会面临国有资产流失的指摘。
篇幅关系不再多说了，说一千道一万，雄关漫道，还得坚实地往下走啊！后续大家有什么需要讨论的，也可以文章下留言，或者单独找我，我们进一步讨论。
大过年的遇到这样的疫情，工作受到了巨大影响，确实很让人头疼，不过相比疫情严重的地区，我们太幸福，受疫情严重波及影响的人们才是真正在苦难的折磨中，希望大家都尽快好起来。