因为当初京东的活动比较少，而淘宝的话，相对于比较低，但是真正搞不懂的话，价格应该是差不了多少的，只是当时的价格血亏而已。

你首先确定，产品下面是有品牌的，然后看下首页是不是有控制品牌显示的代码，如果都有的话应该就能显示出来

不算吧，有些地方的分拣中心和仓库是在一起，有些地区的又不是一样的
查不到的，深圳库应该是在宝安机场附近，望采纳

一个部门或者企业做大，最好的方式最快的方式，就是拆分出来独立运营，这样发展的资源更加丰富，效率也会更加的大。京东物流原来只是京东的一个小部门，只是专门服务于京东内部自营的店铺商家。因为这是刘强东提出的当日达的目标，让所有人尽量快的拿到自己的快递，让购物体验更加好。所以，我们才会看到建立在各大省市区的各大京东物流仓库，这些仓库的吞吐量之大，管理之细致，以及效率之高，都是走在全国快递业的前面，所以，京东才会被人们称赞，说他的快递很快，很安心。自然而然，随着京东整个网购业务规模的不断扩大，物流量的剧增，带来的是京东快递的业务的猛增，但是，表明上看起来是一片繁荣的景象，其实京东的压力很大。前面提到，京东快递在拆分之前只是一个部门而且，而一个公司的部分能够获得的资源非常有限，而且对于公司的管理模式，快递部门不是有很大的权利，都需要向上级报告，这样机会极大地影响京东快递的效率，最重要的是经费不足。拆分之后，这些为题就都会迎刃而解了。首先，一个独立的公司比起一个部门有很多优势，学过经济学的人都清楚这一点，简单来说，最大的好处就是办事效率的提升，管理的独立，经费的足够。现在的公司都在追去管理的扁平化，这样，虽然层级变少了，但是效率可以极大地增加，负责人可以更加客观的了解底层的情况。拆分以后的京东快递不仅可以服务于京东自己的物流需要，而且可以扩大到整个京东商城的所有商家。这也会增加京东快递的规模与业务了，赚取的利润hi更多，事实上，京东快递也的确是这么做的。就像我们的淘宝一样，淘宝也只是一家子公司，支付宝，天猫都是同一家公司的子公司，那就是阿里巴巴，阿里巴巴是一个大集团，把各个业务拆分成小公司，办事效率就会成倍增加。
刘强东的想法不得而知，但是我的想法是这样的。第一，京东跟淘宝不一样，京东有自己的自营店，总不能让京东的东西随随便便跟别的店一样走物流吧。走普通物流没有区分度，而且没有逼格。是的，京东现在信誉挺好的，大家对于淘宝都觉得就是假货天下，就是比较次的东西，但是对于京东还是比较信任的。我很多同学都是在京东上面买家电的。可见京东走的是比较高端的经营路线，而高端自然要连配送都高端起来。第二，京东自己的物流才更好掌控。如果是寄市面上的物流，有时候延误个一两天的，消费者会很烦。京东的物流时间非常准，基本上几天就是几天，很少会出现延误的情况。有过网上购物的人都知道，如果物流能够按时到达，那么体验是会更好的，也让人对这个平台的喜爱程度更高。第三，配送服务好，很多农村地带的人喜欢。这是我身边的事情了，除了EMS跟顺丰，只有京东快递是配送上门的，其他快递镇区才送，村里不送。所以我身边很多人都是用京东的，而且像洗衣液这些日常用品京东自营店都有，而且很经常会免邮，所以人们更喜欢在京东上面买东西。毕竟如果在其他平台买，要寄EMS或者顺丰都要加钱；而在超市除非遇到打折，不然比京东便宜。京东的快递员都是管整个乡镇片区的，他们一般都会更加固定，我们附近几个乡镇都是这样的。我也最喜欢京东的快递员，可能因为他们要经过专门的培训，所以业务遍及纯熟。总之，我觉得京东有自己的快递是非常好的一件事。
就我自己感觉，是为了标新立异，为了体现京东物流的方便快捷，因为你一般淘宝天猫的物流基本上都很慢，有的人需要急件的话，就很麻烦，所以也是为了更好的区分，以便吸引客户
物流一直在亏损影响了京东财务报表所以分离是手段而已
京东在广东乡镇只送货到镇上，要客户自己来镇拿，农村更不会送啦

01就在昨天，京东零售子集团大客户部宣布更名为企业业务事业部，我对政企采购领域关注比较多，刚听到这个消息的时候，还是有点奇怪，京东大客户部打造的企业电商化采购模式，一直走的非常靠前，发展还挺顺风顺水的，怎么忽然改名字了？了解一圈之后，发现他们的业务模式并未大规模调整，改名的原因是由于他们为企业用户提供的服务内容、场景和链条已不断扩充和升级，原有部门及品牌名称已不能全面展现其对企业用户服务内容和服务价值。由于牵扯利益比较多，需求非常碎片化、个性化，所以，政企采购是电商最难啃的骨头，不过，京东企业业务2019年上半年成绩不错，已经占据了企业采购电商化领域51.2%的份额。截至目前，京东企业业务已同96家国资委直属央企实现了100%合作，世界500强企业中有428家企业选择了京东企业业务，覆盖率提升至85%。而这一数字仍在不断增长之中。为什么这么多巨头把采购业务甚至供应链数字化等艰巨任务交给京东呢？他们的服务方案为什么、能满足各行业的多元化需求？总结下来，一个是他们的入口战略，一个是场景化策略，还有一点，那就是产业互联网的大势所趋。02入口战略是指把京东企业业务的商城“开到”企业涉及物资采购的各个场景中，或嵌入企业的ERP内部流程、或为企业搭建一个定制化的商城、或者通过微信或者手机APP为企业提供采购管理服务。通过这些多元化入口，企业不仅可以实现多场景的商品采购，且从采购需求提报到审批到收货到付款到发票，再到数据分析，统统都通过一个“入口”完成数字化连接。目前，根据不同企业的采购需求，细分为通用类采购入口、生产经营采购入口、政府采购入口等一系列高效连接数字平台。企业不再集体采购，而是让员工和分支单位根据自己的需求在内部商城里碎片化采购，分散送货，集中结算和生成数据报表，这样，企业减少招投标等琐碎工作，对于很多企业来说，企业采购需要上万个供应商，要处理上万个招投标与合同。如今，这些都不需要了，极大的减少了企业采购人员的重复性无价值工作量，这为企业大大节约了承认，比如，2018年，全国铁路电商化采购中，济南局通过引入智能采购技术实现整体节支率27%。看起来是节约了成本，其实改变的是经营方式，这个智能采购综合解决方案，可以帮助企业将成本中心变为运营中心。成本中心是花钱的部门，运营中心是创造价值的部门，这样说还是略微抽象，举个例子吧：中国移动江苏省营业厅的智能采购是一个典型的连锁企业转型案例，京东企业业务部为其提供的解决方案是，为江苏全省2万家移动营业厅及线下门店提供了包括商品展示、商品售卖、互动体验、场景构建、店面管理、选品补货等在内的智能零售解决方案，让门店成功从“专职办卡”进化为“五脏俱全的小型购物中心”，进而重获营销的主动权，大幅提升江苏省内营业厅的运营管理水平和效率，进一步提升实体渠道的盈利能力。据了解，该项目上线6个月服务超3000万的终端用户，成功帮助中国移动在5G到来前实现实体渠道的集中化改革，构建“连锁+电商+协同”的高效渠道运营架构，打造“终端、内容、流量、渠道”四位一体的运营体系。这就是一个典型的从成本中心变成运营中心的例子，盘活了江苏移动的门店资源，激活了门店人员的主动性。以前，运营商的门店和店员虽然多，但能做的事情有限，现在，接通智能采购之后，有了更丰富的供应链，围绕手机的软硬件业务都可以做了，两万家门店的线上采购管理，也可以做到全部数据化，这在传统采购时代，不可想象。03能做到这种细分业务，其实是因为京东企业业务部对客户需求做了场景化产品。比如，为了解决企业福利个性化的问题，去年他们上线了京东京喜、京东京点等场景化解决方案，这些具体的解决方案可以方便企业做好福利，而不是应付员工。他们曾为一个中石油在边疆的分公司提供福利服务，每个员工都可以根据自己实际情况购买福利商品，有的员工在过节的时候，给家里的老人买了一些老年人用品，家里老人收到之后很是惊喜，一是因为送货太快了，员工上午下单，商品下午就送到了，第二是商品很贴心，所以老人给员工打电话的时候很开心，而员工也很感动，自己工作的地方虽然离家几千里，但是企业福利这种快速和贴心，让他感觉离家没那么远。另一个温情的场景，则是为云南省政府和云南农行打造的扶贫项目，这个项目可以把扶贫资金的发放、农产品的收购和销售等环节都实现数字化，确保了精准扶贫和“造血式”扶贫，让农户享受到先进技术带来的帮助和提升。有温情的场景，也有供应链重塑的场景。比如工业品采购，就是一个重塑供应链的过程。今年3月，京东企业业务部与海尔集团签约，双方将打造一个工业品采购平台，一方面，海尔集团智慧物联生态圈体系下的自有工业品平台“好品海智工业品平台”与京东工业品合作，实现一站式、智能化的工业品供应链管理；另一方面，海尔工业品将加入京东工业品生态体系，借助京东的巨大流量红利和客户资源，实现海尔工业品“在京东买，在京东卖”。04如此一来，京东就变成了一个强大的产业互联网平台，而不是一个简单的电商平台，不再只是卖货那么简单。PC时代的电商是创造爆款卖货，很粗暴；移动互联网时代的电商，侧重体验和全渠道服务；而产业互联网时代的电商，则是重塑生产、流通、销售等诸多环节，让生产资料和生活资料都在数据里流通。尤其是当前我国经济面临变革的时期，国内外变量很多，企业唯有从内部强化基本功，优化成本结构，减少内部浪费，从采购电商化开始变革。江苏移动在京东智能采购模式下，重塑了店面价值；中石油的福利变革，重塑了员工关怀；云南在产业互联网的服务下，重塑了 社会 治理模式；海尔的工业品采购平台则从头到脚彻底实现了产业互联网。产业互联网不只是企业层面的事情，最终是要服务于 社会 ，服务于客户，要让生产者获得效率的提升，要让消费者获得更温暖的服务。从这个层面来看，京东的智能采购，其实顺应了产业互联网的大势，满足了央企和世界500强在变革时代的潜在需求，所以才能把自己的商城开到巨头的官网里。